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Errores Comunes en la Toma de Decisiones Estrategicas, un Enfoque Desde la Racionalidad

Author: Fernando Adolfo Fierro Celis  
Issue: 3  
Volume: 1  
Year: 2014

En primer lugar, se hace un recorrido por los antecedentes de la sostenibilidad y posteriormente, se aborda el tema de la Inversión Socialmente Responsable (ISR), a continuación se ve el enfoque de la economía verde es la consecuencia de una progresiva incorporación de pautas de gestión verde en las organizaciones, como una forma de gestión que conduce a planteamientos estratégicos y de negocios respetuosos con la sostenibilidad. Luego, se hace una revisión de los conceptos de la sostenibilidad como concepto complejo y multidimensional que no puede resolverse con una sola acción corporativa y con base en lo cual se propone un modelo de sostenibilidad empresarial. También se revisa la literatura sobre índices bursátiles relacionados con la sostenibilidad y la elaboración de reportes de este tema para finalmente, hacer una aproximación al tema de la creación de valor sostenible.

Palabras claves: economía verde, sostenibilidad, reportes y creación de valor sostenible.


INTRODUCCIÓN

En todo el transcurrir de la vida de una persona, esta se enfrenta a la toma de decisiones de diferente grado de complejidad, desde las básicas, hasta, de mayor grado, como el plan de inversión de la empresa para maximizar el valor de la misma. Al estar en este proceso el individuo debe analizar diferentes factores en un sólo instante y con datos pocos precisos o de baja confiabilidad, esta información medible está directamente relacionada con variables subjetivas que solamente existen en la escala de valores de cada persona.

LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES

Cada vez que los gerentes planifican, organizan, direccionan o controlan actividades organizacionales, toman una serie de decisiones. Las decisiones grandes o pequeñas pueden tener un impacto tremendo sobre su crecimiento y su prosperidad, así como, sobre el bienestar de sus empleados, clientes y demás grupos de interés (Jones y George, 2010, 227).

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se le presentan, analizando las opciones y tomando determinaciones, o decisiones relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales. Las buenas decisiones llevan a la selección de metas y líneas de acción apropiadas que mejoran el desempeño organizacional, mientras que las malas elecciones afectan negativamente el desempeño (Jones y George, 2010, 227). Para escoger la mejor línea de acción, se han creado modelos que disminuyen el impacto de las decisiones en la organización.

Los modelos clásicos y administrativos de la toma de decisiones hacen evidentes muchas de las suposiciones, complejidades y errores que afectan esta actividad. Esos modelos ayudan a revelar los factores que los gerentes, y todos aquellos que toman decisiones, deben tener presentes para mejorar la calidad de sus elecciones. Es importante mencionar que los modelos clásicos y administrativos sólo son guías que puedan ayudar a los gerentes a comprender el proceso de toma de decisiones, en la vida real, el proceso no suele estar bien delimitado, pero los modelos pueden servirle de guía para que el gerente sepa qué hacer (Jones y George, 2010, 230).

El primer modelo, el clásico, es perceptivo (obligatorio), lo que significa que especifica cómo deberían tomarse las decisiones. Los gerentes que aplican el modelo clásico hacen una serie de suposiciones simplificadas sobre el proceso de decisión. La premisa de este modelo es que una vez que los gerentes reconocen la necesidad de tomar una opción, deben ser capaces de generar una lista completa de todas las posibilidades y sus consecuencias, y escoger la mejor (Jones y George, 2010, 232).

En otras palabras, el modelo clásico presupone que los gerentes tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar la decisión óptima, que es la más apropiada a la luz de lo que se consideran las consecuencias futuras óptimas para la organización. Más aún, el modelo clásico presupone que los gerentes pueden enumerar fácilmente sus preferencias para cada opción y clasificaras en orden ascendente para tomar la decisión óptima (Jones y George, 2010, 232).

Por otro lado, el modelo administrativo se basa en tres concepciones importantes: racionalidad acotada, información incompleta y elección satisfactoria. En este modelo prima el riesgo, el cual está presente cuando los gerentes conocen los posibles resultados de una determinada línea de acción y pueden asignarles grados de probabilidad. En consecuencia, cuando hay incertidumbre, las probabilidades de lograr resultados alternativos no pueden determinarse y los resultados futuros son desconocidos. Los gerentes actúan a ciegas, puesto que se desconoce la probabilidad de que ocurra cierto resultado, debido a que cuentan con poca información para tomar una decisión (Jones y George, 2010, 233).

Una vez reconocido el modelo administrativo, como principal en el que hacer del director ejecutivo, los gerentes se enfrentan a disminuir el impacto de las variables dentro y fuera de la organización, por ende, el gerente siempre debe buscar el equilibrio entre estos factores, lo que indica que se debe responder a las oportunidades del medio, tomando las decisiones con base a oportunidades para mejorar el desempeño organizacional en beneficio de clientes, empleados y demás grupos de interés. Sin embargo, en este aspecto existen las amenazas y se debe comenzar el mismo proceso de minimizar el impacto de los acontecimientos externos de la organización, que afectan negativamente el desempeño organizacional y entonces los gerentes buscan formas de mejorar el desempeño (Huber,1993).

Una vez determinados los factores que afectan la organización dentro del proceso administrativo, se toman decisiones programadas y no programadas, las primeras se caracterizan por ser proceso de rutina virtualmente automático. Las decisiones programadas son decisiones que se tomaron tantas veces en el pasado que los gerentes ya formularon reglas o instrucciones que deben aplicarse cada vez que se den determinadas situaciones inevitables (Jones y George, 2010, 228) . Mientras que la segunda, se da cuando no existen reglas establecidas para las decisiones a las cuales los gerentes puedan recurrir para aplicarlas a una situación. Y no existen reglas porque la situación en cuestión es inesperada o incierta y los gerentes carecen de a información que necesitarían para formular reglas que la cubran (Jones y George, 2010, 230).

Al no existir una sistematicen, los directores ejecutivos, también pueden emitir juicios razonados, decisiones que requieren tiempo y esfuerzo para emitirse y que son resultado de un acopio esmerado de información y de la formulación y relación de opciones. “Emitir” un buen juicio es un proceso más racional que “dejarse llevar” por la intuición (Jones y George, 2010, 230). La intuición como el juicio a menudo son imperfectos y pueden dar a lugar a que se tomen malas decisiones. Así, la probabilidad de equivocarse es mucho mayor en la toma de decisiones no programadas que en la toma de decisiones programadas (Jones y George, 2010, 230).

La diferencia entre las decisiones programadas y las no programadas, es que en las programadas, los gerentes pueden formular reglas e instrucciones para sistematizar todas las actividades rutinarias de la organización. Y en las segundas no existen reglas o instrucciones para sistematizar. Debido a la complejidad, estas se basan en intuición, que son sentimientos, ideas y corazonadas que viene a la mente sin mucho esfuerzo ni mucha recopilación de información y dan paso a decisiones instantáneas (Jones y George, 2010, 230).

Sin embargo, los gerentes tienen que tomar decisiones rápidas y no tiene tiempo para ponderar con cuidados todos los aspectos del caso. Deben confiar en su intuición para responder rápidamente a un problema que urge resolver (Jones y George, 2010, 230), por ende la clave de una evaluación de las opciones esta en definir exactamente la oportunidad o la amenaza y después en estipular los criterios que debieron influir en la selección de las opciones para responder al problema o la oportunidad (Jones y George, 2010, 238), siempre teniendo en cuenta la legalidad, la ética, la viabilidad económica y la factibilidad.

No hay que olvidar que el tomar la decisión es el primer paso para el éxito del proceso, para implementar la opción elegida, se deben tomar muchas decisiones subsecuentes para llevarla a cabo. Aun cuando la necesidad de tomar decisiones subsecuentes para implementar la línea de acción escogida aunque parezca evidente, muchos gerentes toman una decisión y después dejan de actuar sobre ella, lo que equivale a no tomar decisión alguna (Jones y George, 2010, 239), sin olvidar que la responsabilidad es solo de una persona.

Para finalizar, es importante la retroalimentación en la decisión, los gerentes eficaces siempre realizan un análisis retrospectivo para descubrir que pueden aprender de los éxitos y los fracasos pasados. Parar tener éxito en este proceso es recomendable seguir los siguientes paso en la retroalimentación: 1. Comparar lo que realmente ocurrió con lo que se esperaba que ocurriera como resultado de la decisión. 2. Analizar por qué no se cumplieron las expectativas de la decisión. 3. Derivar líneas de acción que ayuden a la toma de decisiones en el futuro (Jones & George, 2010, 240), esto con el fin de realizar mejoramiento continuo en todos los procesos de la decisión.

LA RACIONALIDAD DE LA DECISIÓN

En el proceso administrativo es importante la decisión de la estrategia para la organización, la cual indica hacia donde se dirige la empresa y cuáles son los recursos necesarios para el éxito de la misma. Las decisiones estratégicas se definen como una elección importante, en términos de las acciones adoptadas, recursos comprometidos o los precedentes establecidos. Constituyen, por consiguiente, un proceso de elección que involucra la asignación de los recursos necesarios para alcanzar o mantener una ventaja competitiva (Rodríguez y Pedraja, 2009, 35). Bajo este esquema, la toma de decisiones estratégicas es una tarea esencial para la alta dirección, ya que permite a las organizaciones alinear sus recursos y capacidades con las amenazas y las oportunidades que existen en el medio ambiente (Hitt y Collins, 2007).

La toma de decisión estratégica, involucra diferentes puntos de vista que para este trabajo se puede denominar proceso racional, El modelo clásico de elección racional aplicado sobre todo en economía hasta los años 70, sostenía que la persona elige qué alternativa seguir, evaluando la probabilidad de cada resultado posible, determinando la utilidad que se deriva de cada una y combinando estas dos evaluaciones, la opción elegida será aquella que ofrece la combinación óptima de probabilidad y utilidad. Este cálculo de probabilidad y utilidad puede ser un juicio bastante difícil de lograr, pero la teoría de la elección racional supone que las personas lo hacen bien (Cortada, 2008, 69).

Sin embargo la racionalidad empieza un proceso de transformación y adaptación a la realidad, a partir del trabajo de Simon (1957) se cuestionó el supuesto neoclásico de la existencia de una racionalidad completa en los procesos de toma de decisiones, comenzando a incluir diferentes variables, para que este modelo fuera más real, continuando con Simon (1957) señaló que una total racionalidad suponía que el modelo de elección racional era un estándar poco realista para el juicio humano. Propuso un criterio más limitado para la realidad del accionar que llamó racionalidad limitada (Bounded Rationality) que reconocía en el proceso mental humano limitaciones inherentes; las personas eligen y razonan racionalmente, pero solamente dentro de las restricciones impuestas por su búsqueda limitada y sus capacidades de cálculo.

Otros autores también indicaron que tan efectiva es la racionalidad en su totalidad, Kahneman y Tversky (1973) desarrollaron su propia perspectiva de racionalidad limitada. Según estos autores los procesos de juicios intuitivos no solo eran más simples de los que exigían los modelos racionales sino que eran categóricamente de una clase diferente. Analizando la racionalidad limitada desde otro enfoque, teniendo como base el mismo objetivo.

Además, las limitaciones de la inteligencia humana restringen la capacidad de quienes toman decisiones para dictaminar cual es la decisión óptima. El término de racionalidad acotada es describir la situación en que el número de opciones que debe identificar un gerente es tan grande y la información tan vasta, que le resulta difícil siquiera acercarse a la posibilidad de evaluarla antes de tomar una decisión (Jones y George, 2010, 233).

El propio Simon (1957) y propuestas subsecuentes tales como Cyert y March (1963), Allison (1971) y Simon (1947) establecen claridad con relación a que la racionalidad que prima en los procesos de toma de decisiones es limitada. Es decir, los agentes que toman las decisiones no disponen de toda la información necesaria para elegir; su mente no es capaz de concebir todas las posibilidades de solución de un problema, y el tiempo no es infinito para la toma de decisiones.

James y Herbert postularon que en el mundo real los gerentes no tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar una decisión. Además que aun cuando dispusieran de toda la información, muchos gerentes carecerían de la capacidad mental o psicológica para absorberla y evaluarla correctamente. Para ello se formula el modelo administrativo de la toma de decisiones para explicar por qué siempre es inherentemente insegura y arriesgada (Jones y George, 2010, 232).

Consecuentemente, quienes adoptan las decisiones no son capaces de concebir todas las alternativas existentes, tampoco son capaces de proyectar todas las implicaciones de esas opciones y, por tanto, trabajan en un contexto de racionalidad limitada. Por lo mismo, el criterio de satisfacción, más que el de optimización, es el que prima en la toma de decisiones (Simon, 1957).

Incluso si los gerentes tuvieran una capacidad ilimitada para evaluar la información, no serían capaces de llegar a la decisión óptima porque la información estaría incompleta. La información es incompleta porque en la mayor parte de las situaciones se desconoce la gama completa de todas las decisiones que podrían tomarse y, por otra parte, son inciertas las consecuencias relacionadas con las opciones conocidas (Jones y George, 2010, 233).

En conclusión, un error frecuente de la toma de decisiones estratégicas es la capacidad de la racionalidad que desea utilizar el individuo que toma las decisiones, puesto que cada una de ellas posee diversos factores. La visión tradicional de la toma de decisiones estratégicas ha centrado el debate en relación con la racionalidad completa en contraste con la racionalidad limitada, del proceso de toma de decisiones (Eisenhardt y Zbaracki, 1992). Puesto que cada racionalidad desarrolla diferentes factores y diferentes soluciones, la diferencia estaría en las capacidades del individuo para utilizar cualquiera de las dos.

EL PROCESO COMPLEJO DE LA TOMA DE DECISIÓN

El hecho en sí de tomar decisiones tiene problemas estructurales inherentes al proceso, en esta misma dirección de análisis, el grado de estructuración del proceso de toma de decisiones ha sido cuestionado en el sentido de que dicho proceso no tiene etapas estáticas ni predefinidas, sino que más bien, dada la complejidad, la inestabilidad y la ambigüedad del entorno que enfrentan las organizaciones, el proceso es interactivo y no secuencial (Mintzberg, Raisinghani y Thèorêt, 1976).

Cada persona de acuerdo a su estructura mental, así mismo es la forma de abordar el problema para dar la solución estratégica, en otras palabras la estructura académica de un abogado no es igual, de la de un ingeniero, por ende el ingeniero aborda el problema y toma de decisiones desde el punto de vista de los números y el abogado desde el punto de vista del marco legal de la organización.

En esta misma línea, el proceso decisional no responde a una racionalidad y a una estructuración predefinida; más aún, dicho proceso se caracteriza porque las oportunidades llaman a la decisión, las soluciones buscan problemas por resolver, y el cambio y la aleatoriedad están presentes en la toma de decisiones (Cohen et al., 1972). El mismo sentido lo comparte Lindblom (1979). Sostiene que la toma de decisiones es un proceso incremental, no sólo porque la realidad y los problemas emergentes rompen con los moldes predeterminados, sino porque esta es la forma en que las decisiones se pueden ir mejorando de manera permanente. Todos estos cambios se presentan debido a que el problema está enmarcado en un contexto y este cambia o posee propiedades que influyen dentro de este.

Más recientemente, el estado del arte se ha preocupado de estudiar el modo en que un conjunto de variables impactan sobre la calidad de las decisiones adoptada (por ejemplo, Bourgeois y Eisenhardt, 1988; Fredrickson e Iaquinto, 1989; Dean y Sharfman, 1996; Goll y Rasheed, 2005; Papadakis, Lioukas y Chambers, 1998), que hacen que las decisiones se incline más por la parte de valores cualitativos y no cuantitativos. Según Quinn, las decisiones son típicamente fragmentadas, y esencialmente intuitivas, los objetivos por lograr son más bien ambiguos, y el proceso de construcción de la toma de decisiones genera una lógica incremental que favorece los resultados del proceso.

Esta intuición, dependiendo de quien tome la decisión puede estar basada en varios factores, uno es el aprendizaje, El aprendizaje definido por Robbins (1999, p. 68), como “cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia”, o como la conceptualización de Anderson (2001, 5) “es el proceso por el cual ocurren cambios duraderos en el potencial conductual como resultado de la experiencia” permite que la persona desarrolle capacidades, afirma Sánchez (1994, 17), el aprendizaje es el responsable de las capacidades que desarrolla el individuo para procesar infracción, recuperarla y adecuarla a la solución de problemas y toma de decisiones.

Estas capacidades, generan habilidades para la visión holística o minuciosa de los contextos y de los problemas en sí, Las habilidades analíticas según Sternberg (1994), son necesarias para comparar, contrastar y evaluar las opciones que se tienen en la vida, proporcionan la capacidad para identificar un problema, definirlo, diseñar una estrategia para resolverlo y monitorear el proceso de resolución.

Según lo expresado por Stoner, Freeman y Gilbert (1996, 103), no es sólo los datos constituidos por cifras y hechos crudos de determinado aspecto de la realidad, sino el resultado de haber organizado y analizado lo mismo de alguna manera y con algún propósito que permite poseer un amplio panorama sobre lo que ocurre en la organización, proporcionándole una visión clara de las acciones a emprender en función de la metas trazadas.

Además, cada individuo posee diferentes cualidades y habilidades dependiendo de su objetivo o como según analice los datos, aunque no hay que confundir la intuición con factores emocionales, como lo expresa Torrabadella (1997, 21) “cuando alguien piensa que debe tomar una decisión, no lo hará hasta que una emoción lo induzca a ello”. Las emociones son las que mueven la acción, o en términos parroquiales significa la intuición.

Stoner menciona otro factor complejo en la toma de decisiones, que durante el proceso de crecimiento de la organización debe ser muy confiable. La información, en palabras de Cortada

La información que se tiene sobre los hechos a decidir es sumamente importante y en este sentido se pueden tomar decisiones bajo certeza, bajo completa ignorancia o con cierto riesgo. La toma de decisiones con toda certeza o con completa ignorancia no son problema, el caso más interesante es la toma de decisión con riesgo en el que se supone que el sujeto tiene alguna información y puede evaluar las probabilidades de los distintos estados de la naturaleza (Cortada, 2008, 70).

Por otro lado, March y Simon afirman que los gerentes no tratan de descubrir todas las opciones cuando enfrentan una racionalidad acotada, un futuro inseguro, riesgos no cuantificables, una ambigüedad enorme, restricciones de tiempo y costos elevados de la información. En cambio, optan por una estrategia conocida como elección satisfactoria y exploran una muestra limitada de todas las opciones potenciales. Cuando los gerentes se sienten satisfechos, buscan y aceptan formas aceptables o satisfactorias de responder a problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar la decisión óptima (Jones y George, 2010, 235).

Otra presión, provienen de las restricciones al interior de la organización. Es bien sabido que los flujos de información se diseñan para facilitar herramientas y conocimiento a aquellos que toman las decisiones para conservar el mayor nivel de conocimiento sobre las actividades desarrolladas, mas no para todas las áreas de la organización, lo que obliga a la restricción de la mismas. Lo que no permite conseguir el éxito de la decisión.

Para lograr el éxito al tomar una decisión optima, se ha determinado seis pasos para la toma de decisiones: 1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión. 2. Generar opciones. 3. Evaluar las opciones. 4. Escoger entre las opciones. 5. Implementar la opción elegida. 6. Aprender de la retroalimentación (Jones y George, 2010, 237) esto con el fin de minimizar los riesgos asociados. Sin embargo es un proceso que en el mundo real, es difícil darle continuidad.

Consecuentemente, el grado de éxito de una decisión se asocia con el nivel de logro en cada uno de los aspectos anteriores. Una decisión fracasa, entonces, cuando: no permite alcanzar los objetivos propuestos; es deficiente en su nivel de rigurosidad y en descubrir las alternativas relevantes; no hace posible crear valor estratégico para la institución, o no genera soluciones eficaces y eficientes para las problemáticas que se pretenden resolver (Nutt, 1993; Pedraja y Rodríguez 2008a).

Para finalizar, se puede determinar que la toma de decisión estratégica es un proceso complejo no lineal, de esta manera inciden demasiados factores cada uno con un grado elevado de importancia para cada individuo, el fin es, que, quien toma la decisión conozca como organizar las variables a favor del objetivo que se pretende, por consiguiente el individuo también hace parte de los errores comunes que se toman en las decisiones estratégicas.

EL INDIVIDUO DECISIVO

En primera instancia, quien toma la decisión debe enfrentar sus propios juicios de valor que de una u otra manera sesgan la toma de decisiones, este juicio de valor se puede denominar incertidumbre, en palabras de Cortada (2008, 70) “La incertidumbre está en la falta de conocimiento de uno mismo”, esto indica que la primera variable que se debe tener en cuenta es la manera o el marco mental Senge, (2005) en como elabora el proceso interno de valoración de variables.

Estos juicios tienen importancia en los rasgos de personalidad, citando a los autores Kahneman y Tversky (1973) nos dicen que la decisiones son juicios intuitivos, que se basan en el conocimiento parcial, en la experiencia o en suposiciones que a veces son correctas y otras veces erradas, no existe una seguridad absoluta y lógica, sobre los mismos, es una toma de decisión bajo incertidumbre.

Al tener como base la persona y su comportamiento, es indispensable mencionar a Robbins, (1999) en donde nos orienta que la percepción que una persona tiene sobre la fuente de su destino, se conoce como locus de control interno.

Bajo otro punto de vista se encuentra (Ong e Hishamuddin, 2008) en donde plantea que el control interno se define como la creencia que tiene una persona sobre los resultados, a través de la habilidad, el esfuerzo o las destrezas que posee, y no tanto sobre las acciones que otros llevan a cabo. Bajo este esquema se puede inferir que cada individuo es dueño de sus decisiones y de su propio resultado, es decir cada uno de manera consciente supone que construye su propio mundo y este mundo es el mejor para la persona, pues solo conoce este y las mejores decisiones se basan en él.

Algunas personas creen que son los arquitectos de su propio destino, otras se perciben como peones del destino, creen que lo que les ocurre en la vida se debe a la suerte o a la oportunidad.

Así lo argumentan también Miller y Toulouse (1986), al decir que una persona interna cree que las consecuencias de su conducta provienen de sus propios esfuerzos y una persona externa considera que los eventos de su vida dependen de factores que están fuera de su control, atribuibles a la casualidad o al destino, una vez más la incertidumbre o falta de control de uno mismo infiere o sesga la toma de decisiones.

Estas investigaciones no han sido muy aceptadas puesto que tienen como factor principal el locus de control interno, situación muy subjetiva de evaluar, como lo indica (Singh y De Noble, 2000) , estas críticas pueden ser parcialmente superadas si los investigadores robustecen la forma de medir la personalidad (Singh y De Noble, 2000). Sin embargo sigue teniendo aun el locus del control interno, gran relevancia en los estudio de personalidad en la toma de decisiones.

Continuando con los esquemas, se encuentra autores como Kahneman y Tversky (1973) quienes desarrollaron su propia perspectiva de racionalidad limitada. Según estos autores los procesos de juicios intuitivos no solo eran más simples de los que exigían los modelos racionales sino que eran categóricamente de una clase diferente, aunque la intuición según estos autores se distingue de los procesos de razonamiento formativo por pautas de juicios sesgados, los juicios en sí mismos son procedimientos de estimación que de ningún modo son irracionales. Son respuestas intuitivas normales, no solo para los problemas de alta complejidad, sino para las más simples cuestiones de verosimilitud, frecuencia y predicción.

A su vez existe el método heurístico, que son, reglas empíricas que simplifican el proceso de tomar decisiones. Kahneman y Tversky afirmaron que las reglas empíricas a menudo son útiles porque ayudan a los tomadores de decisión darle sentido a la información compleja, incierta y ambigua (Jones y George, 2010, 241).

Por otro lado, March y Simon señalaron que a menudo la toma de decisiones gerenciales es más arte que ciencia. En el mundo real, los gerentes deben confiar en su intuición y buen juicio para tomar la decisión que les parezca, la mejor ante la incertidumbre y la ambigüedad.

Además, a menudo la toma de decisiones gerenciales es inmediata ya que los gerentes recurren a su experiencia y sentido común para tomar decisiones cruciales, aunque sólo cuenten con información incompleta. Aún cuando ese enfoque no tiene nada de malo, quienes toman decisiones deben tener presente que el juicio humano a menudo es falible. Por lo mismo, a veces, hasta los mejores gerentes acaban tomando decisiones muy malas (Jones y George, 2010, 235).

Bajo este esquema, se podría inferir que la subjetividad o escala de valores de cada persona, es el error más común en la toma de decisión, debido a que este juicio se construye a través de la experiencia, decisiones anteriores, sector en donde trabaja (entre otros). Por consiguiente es muy difícil estimar la escala de valores de cada individuo, porque, lo importante para una persona, no lo puede ser para la otra. Esto se presenta debido a las cuatro fuentes de perjuicios que pueden sesgar la forma en que los gerentes toman decisiones: las hipótesis previas, la representatividad, la ilusión de control y el compromiso agravado (Jones y George, 2010, 241).

EL PODER DE LA DECISIÓN

Para el correcto éxito de las decisiones estratégicas se debe tener en cuenta los diferentes actores ( Stakeholders) que se ven afectados, “al no tomar en consideración la distribución del poder al interior de la organización. Investigaciones relacionadas con la estrategia y la teoría organizacional han mostrado un interés particular sobre cómo las estructuras de poder al interior de la organización impactan los procesos de formulación e implementación estratégica” (Salancik y Pfeffer, 1974; McNeil, 1978; Pfeffer, 1992). Esto muestra una variable, que aunque no se percibe de manera directa es indispensable tenerla en cuenta para cualquier decisión.

Antes de ingresar a la influencia del poder como variable de la toma de decisión, es indispensable definirlo dentro de un contexto, uno de los primeros autores en definir el poder es Max Weber (1977), como “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad” (1977,43), esta probabilidad de imponer la voluntad le corresponde de manera tácita a los grupos directivos de la organización, es decir, es responsabilidad de la gerencia el desarrollar la estrategia de la organización en pro de los objetivos.

Esta visión de la organización, es desarrollada por la creencia de una sola persona, siendo esta artífice de toda la estrategia y poder de decisión de toda la organización, se podría decir que el poder en la toma de decisión es individual, para Salancik y Pfeffer (1977), presentan una definición de poder individual que es contextualizada a nivel organizacional, conciben el poder como “la habilidad para que las cosas se hagan de la manera en que se quiere que se hagan”.

Bajo otra visión de la individualidad en el proceso de toma de decisiones estratégicas se presenta Sanabria, Trujillo, Guzmán (2008, 13). En donde esbozan que, la base del poder en una organización se deriva de la habilidad de una persona o grupo de personas para tomar o no acciones que son deseadas por otros, bajo estos dos esquemas se podría inferir que aunque si bien es función del área administrativa las decisiones y la estrategia de la organización, no se tiene en cuenta los diferentes grupos de poder de una empresa, que ayudan al éxito de la misma.

Para analizar el poder de los grupos en las decisiones es importante entrar a definir que son grupos; se puede definir a un grupo como dos o más personas que interactúan para alcanzar ciertas metas o satisfacer ciertas necesidades. Un equipo es un grupo cuyos miembros interactúan intensamente para alcanzar una meta u objetivo específico (Jones y George, 2010, 529).

Grupos y equipos pueden ayudar a la organización a crear una ventaja competitiva, porque puede 1. Mejorar el desempeño, 2. Incrementar la capacidad de respuesta a los clientes, 3. Estimular la innovación, 4. Aumentar la motivación y satisfacción de los empleados (Jones y George, 2010, 530).

La organizaciones crean diferentes clases de equipo o grupos, a continuación esbozaremos cada uno de ellos. Equipo de nivel gerencial superior, tiene la responsabilidad de desarrollar las estrategias que den como resultado una ventaja competitiva para la organización. Al formar sus equipos de nivel gerencial superior, los directores generales harían bien en otorgar mayor peso a la diversidad, sea en competencias, habilidades, conocimiento y experiencia. Además, la diversidad ayuda a protegerse contra el pensamiento grupal (Jones y George, 2010, 535).

Cuando el nivel gerencial superior diseña la estructura de una organización y establece relaciones de responsabilidades y una línea de mando, en el fondo están creando grupos funcionales. Los grupos funcionales son llamados frecuentemente departamento o unidades (Jones y George, 2010, 535).

Por otro lado, los gerentes forman fuerzas de tarea, de gerentes o empleados sin nivel directivo de diversos departamentos o divisiones, que se reúnen para resolver un problema específico, mutuo; también se conocen cono Ad Hoc. La fuerza de tarea puede enfocarse en un problema de largo plazo o duradero que enfrenta una organización.

Para determinadas actividades existen, los equipos de trabajo autodirigidos, son aquellos cuyos miembros han sido facultados y tienen la responsabilidad y autonomía para realizar partes identificables del trabajo (Jones y George, 2010, 536) . Dado que las organizaciones son cada vez más globales y en virtud de que la necesidad de conocimiento especializado es cada vez mayor debido a los adelantos de la tecnología, los gerentes pueden crear equipos virtuales para resolver conflictos o explorar oportunidades sin sentirse limitados porque los miembros del equipo o trabajen en la misma ubicación geográfica (Jones y George, 2010, 538).

Esto nos indica que, toda organización posee diferentes grupos que ayudan a desarrollar el objeto social de la empresa, unos son más visibles que otros, sin embargo al desconocer esta visibilidad se comenten errores en el objetivo de cada uno de estos. Según Scott (2003), la organización puede ser vista como un conjunto de coaliciones, o grupo de individuos que persiguen intereses similares, cada uno de los cuales se enfoca en imponer sus preferencias u objetivos a lo largo de toda la organización. Esta imposición es la piedra angular del éxito en las decisiones estratégicas, es decir a ninguna persona le gustaría ser dominada bajo ningún concepto.

Continuando con la influencia de los grupos de poder en la organización, en varias investigaciones se han cuestionado, quiénes ejercen el poder en la organización y cómo este se distribuye en su interior para facilitar la alineación de la organización con su propia realidad Sanabria, Trujillo, Guzmán (2008, 13), aunque no es el objetivo de este trabajo, se desarrollara este esquema y después se entra a finalizar sobre los errores en las decisiones.

Dentro de la organización, el poder es ejercido en mayor proporción por una coalición de individuos denominada coalición dominante (Cyert y March, 1963), La coalición dominante, define Scott (2003), es aquella que está en capacidad de hacer frente a los problemas e incertidumbres críticas que afronta la organización. Y son estos quienes en primera instancia son los más visibles dentro de la organización.

De acuerdo a su posición estructural son estos grupos los que imponen su estrategia, solamente tiene en cuenta sus propios objetivos, para Salancik y Pfeffer (1977), las decisiones tomadas y los objetivos definidos para la organización probablemente reflejarán los objetivos de aquellos que prevalecen en la lucha política, es decir, aquellos con poder en la organización.

Al estar sesgados los objetivos por una sola visión, hay desconocimiento de muchos factores, en palabras de Provan (1989) argumenta que el enfoque racional desconoce la valoración subjetiva del entorno organizacional realizada por la colación dominante al momento de formular la estrategia, y no toma en cuenta la distribución del poder al interior de la organización y, por ende, la manera en que este poder afectar la toma de decisiones. Este desconocimiento se ve reflejado en la lucha de poderes, que de una u otra manera llevan al éxito o al fracaso en la estrategia de la organización.

Aunque la coalición dominante participa de manera directa en la formulación e implementación estratégica, existen otras coaliciones al interior de la organización que ostentan poder e influencian la toma de decisiones (Mintzberg, 1984). Esto se evidencia cuando al reflejar los objetivos, solamente los intereses de una sola posición, existe conflicto de interés y es en esta parte en donde se hacen visible los otros grupos que no comparten el mismo análisis, al revisar al autor Fligstein (1987) sostiene que todas las grandes organizaciones contienen una lucha de poder interno en relación con los derechos de diferentes actores sobre los objetivos y recursos de la organización.

La perspectiva del sistema natural ha resaltado la existencia de grupos informales al interior de la organización. (Sanabria, Trujillo, y Guzmán, 2008, 15). Estos grupos que se pueden denominar informales, poseen sus propios análisis y objetivos, esto sucede cuando de la formalidad se desprende la informalidad, “Las organizaciones formales surgen de y son necesarias para las organizaciones informales; pero cuando las organizaciones formales entran en operación, crean y requieren de organizaciones informales” (Barnard, 1938,120). Para todo buen desarrollo de las organizaciones se necesitan esta clase de grupos, que también tienen vida propia (objetivos, necesidades, intereses) parecidos o similares en diferente escala, a la posición dominante.

Estas estructuras informales no se perciben fácilmente, son menos estructuradas, no tienen una subdivisión establecida, crean costumbres, instituciones, normas sociales, ideales, sistemas de valores, y están inmersas en las organizaciones formales. Sanabria, Trujillo, Guzmán. (2008, 18). Siendo estos grupos no muy estructurados si poseen reconocimiento de poder, que influye dentro de las decisiones estratégicas. “Los grupos informales tienen alto impacto en la formulación e implementación de la estrategia organizacional debido a que definen patrones de comportamiento, establecen sistemas de valores, condicionan el actuar de los individuos, y defienden sus propios intereses” Sanabria, Trujillo, Guzmán. (2008, 21). Lo que indica que los grupos informales son importantes para la organización, en el éxito de las decisiones.

Aunque los conflictos de intereses entre individuos y grupos en la organización han sido ampliamente estudiados en la literatura económica y financiera desde el siglo XVIII. Adam Smith (1776) afirmó que un administrador siempre trabajará con algo de negligencia al administrar los bienes que son de propiedad de otros. Pero con los cambios en las organizaciones desde su época, y con base en la categorización de los grupos en la organización y el poder que estos ejercen dentro de la misma, siempre existirá conflicto en las organizaciones, como lo Expresa el modelo de Jensen y Meckling (1976) en donde todas las partes actúan a favor de sus propios intereses y esperan que los demás hagan exactamente lo mismo.

Al tener diferentes clases de grupos en la organización y diferentes poderes, existen ventajas. Una de las principales ventajas que tiene la utilización de grupos es la oportunidad de obtener sinergia: la gente que trabaja en un grupo puede tener mayor producción o mejor calidad de la que hubiera obtenido si cada persona trabajara por separado. Luego se combinaran sus esfuerzos individuales. Jones y George, (2010, 530), lo que puede dispersar el riesgo del poder en las decisiones, debido a que existe una mayor representación de todos los grupos en uno solo.

Es probable que los miembros de los grupos en especial los miembros del equipo estén más satisfechos que si hubieron trabajado por su cuenta. La experiencia de trabajar hombro a hombro con gente motivada y llena de energía puede ser muy estimulante. Lo que conlleva a la creación de alianzas en donde se comparten los objetivos, disminuyendo o creando de esta manera nuevas formas de pensar en pro del desempeño de la organización y no por quien debe tener la razón en las decisiones.

Además el trabajo en equipo puede ser muy motivador por sí mismo: los miembros ven con más facilidad como sus esfuerzos y conocimientos contribuyen directamente al logro de las metas de los equipos y de la organización, y se sienten personalmente responsables de los resultados de su trabajo (Jones y George, 2010, 534).

La mayor motivación y satisfacción que acompaña la utilización de equipos también puede producir otros resultados como una menor rotación de personal (Jones y George, 2010, 534). Además, el trabajo en un grupo o equipo también puede satisfacer las necesidades de interacción social de sus miembros y de sentirse conectados con otras personas (Jones y George, 2010, 534), lo que indica que al realizar interacción se fortalecen nuevos vínculos de grupos formales e informales, compartiendo la información pertinente en la toma de decisiones y dejando de lado viejos esquemas, para crear unos nuevos.

Otro importante elemento de la dinámica del grupo que afecta su desempeño y eficacia es la cohesión de grupo, es decir, a medida en que los miembros se sienten ligados o son leales a su grupo o equipo (Jones y George, 2010, 548). Disminuyendo los problemas de poder, debido a que se conocen los objetivos de cada individuo y no se suponen como casi siempre se hacen. Por consiguiente, cada uno de los integrantes del grupo presenta sus propios intereses y objetivos y no los del grupo que él representa, con respecto a la decisión que se toma.

Por lo tanto estos argumentos nos permiten proponer que cuando la estrategia promulgada atenta contra los objetivos planteados por aquellos individuos relativamente más poderosos en la organización, éstos utilizarán su poder para impedir que tal estrategia sea llevada a cabo (Sanabria, Trujillo, y Guzmán, 2008, 27) . Emergen los diferentes grupos a ejercer su poder ante los demás, se dispersan los esfuerzos de cada uno y fácilmente se cometen errores en las decisiones estratégicas, sin embargo un buen equipo con las capacidades y conocimientos pertinentes a la tarea a desarrollar, impone ventajas claras en al competitividad de la organización.

LOS MODELOS MATEMÁTICOS

Para la toma de decisiones, de hoy en día, existe mucho interés en la forma de aplicación de los modelos matemáticos, para una mejor solución de los problemas, sin embargo a continuación se pretende mostrar las limitaciones que debe tener en cuenta, la intención no es colocar en duda la aplicabilidad, por el contrario es mostrar en que se debe enfocar, para una mejor solución.

La utilización de modelos responde principalmente a dos motivos. El primero de ellos consiste en la imposibilidad habitual de experimentar con el sistema real, no sólo por la complejidad que esto supondría, sino también por los efectos perjudiciales que pudieran derivarse de este experimento. Por otro lado, el proceso de construcción de modelos ayuda a profundizar en el estudio del sistema real, permitiendo un mayor conocimiento del sistema u objeto de análisis. Existen no obstante muchas situaciones que no pueden ser modeladas y que precisan modelos diferentes tales como modelos de simulación, econométricos, modelos de previsión, entre otros.

En la actualidad existe cierta controversia sobre la utilidad de los modelos matemáticos en el ámbito de la gestión. En un extremo se encuentran los que opinan que carecen de valor en relación con sus propósitos. Sus críticas se centran en la dificultad o imposibilidad de cuantificar de forma satisfactoria algunos conceptos, tales como asociar un costo o una utilidad a ciertos bienes o valores de carácter social. Otras críticas se deben a la desconfianza respecto a los resultados finales del modelo como consecuencia de falta de precisión en la estimación de los datos de partida.

Frente a la primera crítica cabe decir que muchas de las decisiones que involucran conceptos no cuantificables en el ámbito de la gestión necesitan de cierta cuantificación, más o menos formal, de la que es imposible prescindir, a veces una simple ordenación. El esfuerzo por conseguir una formulación explícita de esta cuantificación resulta evidentemente más científico.

El segundo aspecto debe ser discutido en relación con cada modelo específico. Aunque muchos de los datos de un modelo sean poco precisos, es posible que la estructura del modelo permita obtener resultados aceptables, disminuyendo el ruido introducido por los datos iniciales.

Un modelo debe ser usado como una de entre otras herramientas de ayuda para la toma de decisiones. El proceso de construcción de un modelo debe verse realimentado a partir de un análisis crítico derivado de las soluciones obtenidas. En el otro extremo se encuentran los que lejos de criticar los modelos, confían ciegamente en su validez y especialmente en sus resultados, especialmente si la resolución de los mismos implica el uso del ordenador. Además la elaboración del modelo matemático tiene limitaciones de naturaleza técnica; su formulación está basada en las siguientes hipótesis fundamentales (Rehman, 2001), linealidad, no negatividad, divisibilidad, aditividad, proporcionalidad y certeza de datos.

En primer lugar, es importante la definición de modelo. Una forma de abordar un problema es la siguiente: primero, descubrir sus componentes. A continuación, elegir entre ellos los elementos más importantes, desechando aquellos que no juegan un papel preponderante. Después, buscar las relaciones entre estos elementos. Por último, seleccionar algunos objetos o símbolos que permitan representar la situación simplificada. A esta representación del problema se le denomina: modelo (Narro, 1996, 184).

Bajo este esquema de modelo, se encuentra la primera forma de abordar los problemas, la programación lineal, es un procedimiento o algoritmo matemático mediante el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a través de un sistema de inecuaciones lineales, optimizando la función objetivo, también lineal.

Este método permite elegir un plan óptimo correspondiente al valor extremo de un determinado objetivo, expresado bajo la forma de una función lineal que representa las actividades posibles, respetando o sujeto a restricciones de tipo lineal, que limitan la extensión de dichas actividades. La técnica de programación lineal es un método de optimización en el sentido de llegar invariablemente al óptimo (Frank, 2001).

Forma general del modelo de programación lineal de la siguiente manera:

Max j=1n=cj xj
Sujeto a:
j=1n=aj xj ≤ bj para i=1 …., m

x j ≥0

La interpretación de este programa lineal es la siguiente:

Se desea encontrar los valores de las n variables x¡, para i desde 1 hasta n, que permitan que la función llamada objetivo: c, x, +…+ cn xn (representada arriba en forma resumida) alcance el máximo valor, respetando las desigualdades a¡, x, +…+ ain xn menor o igual que el recurso b¡, en donde cada i, desde 1 hasta m, se refiere a las restricciones, donde x¡ mayor o igual que cero establece que las variables no pueden tomar valores negativos.

Este modelo es muy utilizado, sin embargo se encuentra con la limitante de la linealidad de las funciones que intervienen. Esto se debe a que la relación lineal entre las variables es una relación muy sencilla para que concuerde frecuentemente con la complicada realidad (Narro, 1996, 186).

Por otro lado, Una de las limitaciones del uso de los modelos matemáticos de programación lineal en los problemas reside en su naturaleza metodológica, pues estos modelos son normativos en el sentido que indican la mejor solución, “lo que debería hacerse” (Buongiorno y Gilless, 1987).

Debido a que los problemas de programación lineal se pueden plantear de diferentes maneras, para una buena optimización de ejercicio es mejor estandarizarlo, en palabras de Castillo, Conejo y Pedregal (2002, 94) Dado que un PL puede plantearse de diversas formas, para unificar su análisis, es conveniente transformarlo en lo que normalmente se llama forma estándar. A veces, esta transformación ha de realizarse antes de resolver el PL y determinar el óptimo. Lo que de una u otra manera sesga la optimización del problema.

En resumen, un problema de programación lineal se dice que está en forma estándar si y sólo si 1. Es de minimización. 2. Sólo incluye restricciones de igualdad. 3. El vector b es no negativo. 4. Las variables x son no negativas. Entonces si la programación no cumple con estas características no está estandarizado. Además un PL se dice que está bien formulado si tiene una solución acotada. Si no tiene solución es porque está restringido en exceso. Por tanto, para que el problema esté bien formulado es crucial que las restricciones se elijan adecuadamente.

Sin embargo, existen ventajas como que el método no sólo proporciona el plan óptimo junto con el valor de la función objetivo, sino que además aporta un conjunto de resultados adicionales tan o más útiles que el mismo plan; ofrece información valiosa para la toma de decisiones, que los demás métodos de planificación no están en condiciones de proporcionar (Davis y Johnson, 1987; Frank, 2001).

La segunda manera de enfrentar una toma de decisión con base a modelos matemáticos, es la programación entera, es el nombre que recibe un conjunto de técnicas disponibles para encontrar la mejor solución entera posible para un problema de programación lineal.

Forma general del modelo de programación lineal entera se presenta de la siguiente manera:

Max j=1n=cj xj
S.a se lee sujeto a.
s.a1

j=1n=aj xj ≤ bj para i=1 …., m

con xj entero para:r ≤i ≤s,

xj ≥0, para:i=1,…, n

xr , xr+1,…, xs

La interpretación de este programa lineal entero es la misma que la correspondiente al programa lineal, sólo que los valores de las variables xr, xr+1…….xs deben ser enteros.

La diferencia entre un modelo lineal y uno lineal entero, es la restricción de que algunas o todas las variables deben ser enteras. Es decir, el modelo entero lineal presenta además de las limitantes del modelo lineal la que corresponde a la integridad.

Sin embargo, a pesar de que el modelo entero es similar al lineal, la dificultad que éste presenta es superior a la que se encuentra en el manejo de un programa lineal. Puesto que para encontrar la solución de un programa entero es necesario utilizar un proceso de búsqueda en el que en cada paso debe aplicarse el proceso de solución de un problema lineal. Así, el manejo de un programa entero resulta tanto más complejo y más costoso cuantas veces sea necesario repetir el proceso (Narro, 1996, 188).

Por otro lado en la programación entera, si el problema relajado es infactible, el original también lo es y no hay solución. Si la solución obtenida satisface las condiciones de integralidad, es óptima. En cualquier otro caso, se actualiza el valor de la cota inferior con el valor de la función objetivo del problema relajado. Además, los problemas generados en el proceso de ramificación se añaden a la lista de problemas que han de resolverse. Si, finalmente, el problema es infactible, no hay lugar a ramificaciones adicionales empleando esa rama. Se dice que la rama se poda por infactibilidad.

Complementando el proceso de ramificación concluye por una de las siguientes tres razones:

1. El problema considerado es infactible 2. La solución obtenida satisface las condiciones de integralidad 3. La cota inferior obtenida es superior a la cota superior disponible. Por tanto, la rama correspondiente se poda por infactibilidad, por integralidad o por cotas (Castillo, Conejo y Pedregal, 2002, 180).

En tercer lugar, existen los modelos de programación no lineal, es el proceso de resolución de un sistema de igualdades y desigualdades sujetas a un conjunto de restricciones sobre un conjunto de variables reales desconocidas, con una función objetivo a maximizar (o minimizar), cuando alguna de las restricciones o la función objetivo no son lineales.

El modelo general de programación no lineal se expresa de la siguiente manera:

max fx

s.a.:

gj x ≤ bj y hj x=0, para:0 ≤i ≤m,

x≥0

gj x ≤bj ℎj x

En donde f(x) (función objetivo) es una función que desea maximizarse respetando las relaciones gj(x) < bj (restricciones de desigualdad) y hj (x) = 0 (restricciones de igualdad), para valores no negativos de la variable x.

La programación no lineal presenta mayores dificultades que la lineal. Aún en el caso de que todas las restricciones sean lineales y la función objetivo sea la única no lineal. No se dispone de un algoritmo que resuelva todos los problemas que se ajustan a este formato (Narro, 1996, 191).

Para que este problema sea propiamente no lineal, al menos una de las funciones involucradas en su formulación debe serlo. Además, los problemas de optimización no lineal son más difíciles de resolver que los problemas lineales. Estas mayores dificultades aparecen incluso en el caso más simple de minimizar una función de una variable en IR (sin restricciones) (Castillo, Conejo y Pedregal, 2002, 220).

Por otro lado, la programación no lineal no está exenta de dificultades. El hecho de que se puedan caracterizar los candidatos a mínimos de la función no es suficiente para determinarlos explícitamente. Como conclusión, la existencia de infinitos candidatos además de no poder generarlos explícitamente hace imposible saber, de una forma cierta, si un candidato dado es un mínimo absoluto (Castillo, Conejo y Pedregal, 2002, 225).

Una de las principales diferencias entre la programación lineal y la no lineal es la existencia de los llamados mínimos locales. En ellos, se optimiza la función objetivo en un entorno, pero no en toda la región factible. Esta dificultad motiva una nueva exigencia para la familia de funciones a analizar. Se considerar una clase de funciones en la que sus óptimos locales son también globales.

Finalmente, es importante señalar que un problema general de programación no lineal puede que no posea solución óptima, esencialmente debido a una de las razones siguientes: 1. La función no está acotada en la región factible 2. La función está acotada

En cuarto lugar están los modelos de programación por objetivos, proporciona la posibilidad de representar esta situación y encontrar una solución para ella.

La forma general del modelo de programación lineal por objetivos es:

Min i=1n=pjfj+ qjsj

s.a

i=1n=aij xi ≤ bj ,para j=1,…., m

i=1n=cjk xi + fk – sk ≤ mk ,para: k=1,…., numero de objectivos

xj, fk, sk ≥0 , para:i=1,…, n, k=1,…, numero de objectivos

Donde pj es el peso asignado a la cantidad fj que falta para alcanzar la meta Mj; qj es el peso asignado a la cantidad Sj que le sobra a la meta Mj. Se desea minimizar la suma de desviaciones con pesos que reflejan su importancia. Mk es el valor asignado al objetivo k.

La construcción de este modelo se basa en la idea de establecer una meta numérica para cada uno de los objetivos que se desean alcanzar, formular una relación que represente cada objetivo y buscar una solución que minimice la diferencia entre el valor de cada función objetivo expresada como relación entre las variables y la meta que se desea alcanzar (Narro, 1996, 193).

Las restricciones de recursos que se manejan en la programación de un objetivo, se consideran inviolables, de manera que si aparecen dos restricciones contradictorias el problema no es factible. Sin embargo, en el programa por objetivos no es necesario que las restricciones se satisfagan, sólo es deseable que se cumplan. Esto es, más que restricciones pueden ser manejadas como propósitos, cada uno con diferente prioridad, permitiendo desviaciones en cualquiera de los dos sentidos para su cumplimiento (Narro, 1996, 194).

Por ultimo esta la programación dinámica, El nuevo modelo mencionado requiere que el problema se pueda descomponer en problemas más simples que se resuelven tomando una sola decisión en cada uno.

La forma general del modelo de programación dinámica es:

jk xi = Min fk xi + jK+1* xi+1

donde jk xi es el min de la etapa k a la ultima

partiendo del estado xi y jK+1* xk+1 es el min de la

etapa k + 1 a la ultima partiendo del estado xi+1

Este es el modelo que presenta mayores dificultades, tanto para su construcción como para su solución, pero es el único entre los mencionados que maneja una situación que cambia con el tiempo, por etapas, característica que hace necesaria una decisión en cada etapa (Narro, 1996, 196).

Aunque si bien es importante la teoría de juegos, que realiza la combinación de las matemáticas, Los modelos usados en teoría de juegos solo permiten obtener las diversas estrategias existentes para los contrincantes, así como los resultados esperados con las diferentes combinaciones de estrategias y la estrategia más conveniente para cada jugador (Narro, 1996, 198). Bajo unos parámetros determinados.

La elección de una determinada alternativa puede basarse en la intuición o en la ayuda de técnicas de análisis, cuya complejidad puede variar de acuerdo con las circunstancias de cada empresa. Si se opta por estas últimas, el análisis puede ser efectuado a través de un modelo de decisión que represente matemáticamente la realidad de la empresa. Ello posibilita la resolución de problemas mediante la elección de aquellas alternativas que conduzcan a la mayor eficiencia posible (Regúnaga, 1982).

Ahora bien, esbozado los modelos más utilizados en la toma de decisiones y analizados sus limitaciones, se podría determinar que el error en la toma de decisión estratégicas es la escogencia del modelo que más se aproxime a la realidad y el número de variables que este pude a absorber, para un mejor acercamiento.

CONCLUSIONES

Existen diferentes formas de abordar un problema para la toma de decisiones, lo indispensable es escoger la mejor opción que se acerque a la realidad.

La forma de cómo se aborde este problema es en mayor parte del individuo, y es este, quien al final de analizar todas las variables, decide cual es la mejor solución, con base a su forma de pensar. Los gerentes deben ser conscientes de los prejuicios y sus efectos, y deben identificar su estilo personal en la toma de decisiones (Jones y George, 2010, 243).

Existen en la organización diferentes grupos de poder, y todos estos deben ser tenidos en cuenta Para Selznick (1957), los objetivos de la organización deben ser definidos teniendo en cuenta los intereses de los grupos internos, formales e informales.

En un equipo interdisciplinario las competencias y los conocimientos de los diferentes departamentos se manifiestan en habilidades y conocimientos de los miembros del equipo. Los gerentes de organizaciones de alto desempeño ponen especial atención en determinar qué tipo de competencias y conocimientos se requieren para que los equipos puedan responder a las necesidades de la organización (Jones y George, 2010, 531).

Aunque si bien es importante la modelación numérica de un problema en un modelo, lo es más aun conocer cuáles son sus limitantes, para escoger el mejor. Tal vez la característica común a todos los modelos de programación matemática radica en su finalidad: son modelos de optimización. Cada modelo de programación matemática es concebido con el objetivo de encontrar, para el problema que representa, la solución (o las soluciones), de entre las existentes, que alcance el valor máximo o mínimo de acuerdo a cierto criterio que denominamos objetivo.

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Author: Fernando Adolfo Fierro Celis

Email: fernandofierro19@gmail.com

Administrador de empresas, especialista en finanzas, especialista en gerencia en servicios de la salud y seguridad social, con estudios de maestría en administración y un master en dirección de recursos humanos realizado en la escuela de negocios de navarra (España), y en el momento se encuentra realizando estudios de doctorado en la universidad EAN. Desde el punto de vista laboral, ha sido director de programa en universidades privadas como públicas, logrando en ambas instituciones los registros calificados como de acreditación. Ejerce la docencia desde hace doce años, en el área de gerencia.

Founded in 1978, Regent University is America’s premier Christian university with more than 11,000 students studying on its 70-acre campus in Virginia Beach, Virginia, and online around the world. The university offers associate, bachelor’s, master’s, and doctoral degrees in more than 150 areas of study including business, communication and the arts, counseling, cybersecurity, divinity, education, government, law, leadership, nursing, healthcare, and psychology. Regent University is ranked the #1 Best Accredited Online College in the United States (Study.com, 2020), the #1 Safest College Campus in Virginia (YourLocalSecurity, 2021), and the #1 Best Online Bachelor’s Program in Virginia for 10 years in a row (U.S. News & World Report, 2022).
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